Séance 11 : Stratégies de coopération, fusions et acquisitions

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# Séance 11 : Stratégies de coopération, fusions et acquisitions
### Nathalie De Marcellis-Warin, PhD

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## Les stratégies de coopération

Ce que nous avons vu jusqu’à maintenant: Les modèles non coopératifs

Pourtant…
Les firmes d’un secteur oligopolistique ont souvent intérêt à coopérer ou à constituer des ententes.
* On aborde donc les modèles coopératifs

Pour vous, la coopération entre les entreprises c’est quoi ?

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## Plan de la séance

Les stratégies de coopération
* La forme illégale: l’exemple du cartel
  - Les formes de collusions au sein de l’entente
  - Raisons de formation du cartel et équilibre
  - Instabilité naturelle du cartel
  - Autres exemples de cartel
  - Pourquoi les cartels continuent d’exister?

* Les formes légales de relations inter-firmes
  - Expliquer l’échec des coopérations en général
  - Le cas spécifique des alliances stratégiques
  - Les motivations spécifiques des alliances stratégiques
  - Exemples d’alliances stratégiques

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## Plan de la séance

L’intégration verticale: les fusions-acquisitions (F/A)
* Fusion/acquisition VS alliances stratégiques
* La double marginalisation
* Les motivations des F/A
* Des échecs très coûteux
* Motivations communes aux F/A et alliances stratégiques

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## La forme illégale: l’exemple du cartel

**Cartel:** groupe d’entreprises ayant accepté explicitement de coordonner leurs activités afin d’augmenter leurs profits.

Ceci se fera :
* soit en augmentant le prix de marché lorsque cela est possible
* soit en réduisant la quantité produite, espérant par la même occasion une augmentation du prix de marché. 
	
Un cartel est un exemple de coopération entre firmes concurrentes.

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## La forme illégale: l’exemple du cartel

Amendes et régime de clémence accordés par la Commission Européenne dans le cas de la découverte d’un cartel international du cuivre

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## Les formes de collusion au sein de l’entente

La littérature définit trois formes de collusion:
	
La coordination tacite:
- spontanée
- perception forte de l’existence d’une interdépendance entre une entreprise et son concurrent
- difficile à réaliser en présence de nombreuses entreprises
- difficile à prouver pour les autorités

Par exemple:

Une entreprise peut suivre le changement de prix de l’un de ses concurrents.
Chaque firme réduisant sa production avec l’idée que les concurrents adopteront la même stratégie.

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## Les formes de collusion au sein de l’entente

Les pratiques facilitatrices:
- échanges d'informations qui améliorent la stabilité interne et la profitabilité de la collusion
- permet la détection des déviations (baisses de prix secrètes)

Par exemple:

La clause du « consommateur le plus favorisé » : empêche l’entreprise de procéder à une baisse des prix afin de maintenir le cartel en vie.

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## Les formes de collusion au sein de l’entente

La conspiration explicite:
- décision explicites des entreprises 
- accord de fixation des prix des produits vendus au sein du cartel

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Apple, Hachette, HarperCollins, MacMillan, Penguin et Simon & Schuster ont fait face en 2012 à une poursuite judiciaire face au département de justice aux États-Unis pour avoir mis en place une entente de fixation des prix des livres électroniques.

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<http://www.ledevoir.com/politique/montreal/378977/le-cartel-de-l-asphalte-explique>

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

**Facteurs qui facilitent la création d’un cartel:**

- Possibilité de faire monter le prix de l’industrie

- Faible anticipation de fortes punitions

- L’existence de faibles coûts organisationnels

- Le haut niveau de concentration de l’industrie

- L’existence d’une association de branches

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre	
	
L’équilibre du cartel est au point Rm=Cm conduisant à des profits économiques positifs, au lieu de l’équilibre concurrentiel P=RM=Cm conduisant à des profits économiques nuls.

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

Cartel: Rm=Cm  
Concurrence: RM=Cm

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

Le cartel est construit en vue d’obtenir le profit de monopole qui sera ensuite partagé en fonction des parts de marché précédant la formation du cartel.

Cependant, former et maintenir un cartel requiert:
- des arrangements
- des négociations			
- des mécanismes

--> Coûts de cartellisation (s’ajoutent aux coûts de production) 
	
En d’autres termes, le cartel est moins efficace que le monopole : 
- Le profit et les quantités produites seront inférieures
- Le prix sera supérieur

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

Au lieu de maximiser individuellement leur propre profit, les entreprises d’un oligopole coopératif peuvent décider de maximiser les profits du cartel, encore appelés « profits joints ».

Exemple : imaginons que trois firmes A, B et C d’un même marché décident de s’entendre pour former un cartel.  Dans ce cas, l’oligopole se comporte comme un monopole, qui approvisionnerait à lui seul la totalité du marché:

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

Conditions du 1er ordre :

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

Or, comme le cartel fixe un prix de vente unique, chaque unité supplémentaire fabriquée rapportera la même recette marginale, quelle que soit la firme qui produit cette unité. Cela nous permet d’écrire l’égalité des recettes marginales :

Cette égalité permet de résoudre le système et il vient alors :

**Ainsi, les quantités qA, qB et qC qui maximisent les profits joints sont telles que les coûts marginaux des membres du cartel sont tous égaux entre eux.**

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## Raisons de formation d’un cartel et équilibre

Sur les marchés où règnent des cartels:

* on observera en règle générale un prix élevé et des quantités faibles.

* la solution à laquelle on aboutit doit donner lieu à des transferts de profits, d’une entreprise à l’autre, afin de respecter les sacrifices que certaines entreprises ont consentis en respectant les quotas imposés par le cartel.

=> Section 9.2.1 du chapitre 9 de l'ouvrage

Une fois que l’équilibre est défini par l’organisme centralisateur, il peut être payant pour une entreprise d’avoir un comportement opportuniste (ou déviant) et de profiter du prix élevé pour vendre une quantité plus importante.

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## Instabilité naturelle du cartel

**Cartel = imposition de quotas (pour des prix plus élevés)**

Firme opportuniste => vend à des prix juste inférieurs au prix de Cartel => Profit recueilli bien supérieur au profit de Cartel

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## Instabilité naturelle du cartel

Mais cette attitude frauduleuse peut provoquer une dynamique instable, les autres firmes pouvant adopter la même stratégie.

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## Instabilité naturelle du cartel

Représentation en théorie des jeux :

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## Instabilité naturelle du cartel

**Les incitations à tricher** et à profiter encore plus du cartel sont très importantes car: 
- Illégal
- Composé de firmes qui savent que cet accord est illégal
- Les différentes firmes ne peuvent donc se défendre devant des autorités légitimes

C’est pour cela que les économistes considèrent le cartel comme très instable.

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## Instabilité naturelle du cartel

Le cartel dispose cependant d’un certain nombre de moyens pour faire respecter les accords passés entre les membres.

L’organisme central peut par exemple infliger des sanctions financières aux « fraudeurs » et même prononcer leur exclusion

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## Instabilité naturelle du cartel 
	
Carlton et Perloff (2005) dénombrent six méthodes pour renforcer la stabilité du cartel (= pratiques facilitatrices !):

1. Aller plus loin que le prix: échanger de l’information stratégique et imposer des quotas;

2. Diviser le marché: divisions géographiques ou de lignes de produits;

3. Déterminer des parts de marché: fixer la part de marché affectée à chaque membre et décider de représailles si augmentation sans accord;

4. Inclure la clause des «nations les plus favorisées»: si une entreprise baisse son prix, les consommateurs précédents peuvent réclamer la différence;

5. Inclure la clause de «on paye la différence»: permet de détecter si une autre entreprise triche;

6. Les prix de déclanchement: si une firme du cartel baisse son prix en dessous d’un prix de déclanchement fixé, toutes les autres firmes peuvent faire de même.

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## Autres Exemples de Cartel

**Le cartel des vitamines:** Huit groupes pharmaceutiques ont été condamnés pour avoir participé de 1989 à 1999 à une entente anticoncurrentielle.

**L’objet de l’entente à consisté pendant 10 ans à maintenir le prix de douze types de vitamines à un niveau anormalement haut ne reflétant pas la loi de l’offre et de la demande.**

L’accord a été découvert lorsque le prix de la vitamine C a brutalement chuté de plus de 50% entre 1995 et 1998 suite à la fin de l’entente entre les 8 groupes pharmaceutiques sur le prix de cette vitamine. Le total des amendes a été fixé à 855 millions d’euros par la commission européenne. 
 
Source : Benyoussef (2000)

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## Autres Exemples de Cartel

**Le cartel du bitume**

Source : Le Point

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## Autres Exemples de Cartel

**Le cartel des Télécom:** De 1997 à 2003, Orange, Bouygues Telecom et SFR ont formé **un cartel visant à se partager le marché français de la téléphonie mobile**. Ces trois opérateurs procédaient à des échanges d’informations sur leurs abonnés et définissaient leurs parts de marché respectives. Sur les 6 années de l’existence du cartel, les opérateurs se communiquaient chaque mois le nombre des nouveaux abonnés ainsi que le nombre de contrats résiliés. Ces informations confidentielles sont de nature à réduire l’incertitude stratégique des opérateurs dans la mesure où ils connaissaient précisément la situation de leurs concurrents. Ces échanges d’informations ont porté atteinte à l’autonomie commerciale de chaque opérateur.

**Après instruction, les condamnations proclamées en novembre 2005 par le conseil de la concurrence s’élèvent à un total record de 534 millions d’euros d’amende**, dont 256 millions pour Orange, le leader du secteur, 220 millions pour SFR et 58 millions pour Bouygues Telecom.

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## Autres Exemples de Cartel

**L’OPEP** qui contrôle plus de la moitié des réserves de pétrole mondiales. Ce cartel ne peut pas être condamné puisque ses membres sont des Etats souverains qui ne sont pas soumis à des juridictions nationales de régulation de la concurrence.

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## Pourquoi les cartels continuent d'exister ?

Les cartels continuent d’exister en dépit des lois qui les interdisent, pour trois raisons :

1. Certains cartels internationaux où les membres sont des pays, fonctionnent légalement;

2. Certains cartels illégaux fonctionnent en pensant qu’ils ne seront pas détectés, et/ou que la punition sera de toute façon bien plus faible que les bénéfices tirés de l’entente;

3. Certaines entreprises sont capables de coordonner leurs activités sans créer de structure, ou sans qu’il y ait collusion explicite.

* Mais de nos jours, l’entente sur les prix et les quantités est loin d’être la « formule » coopérative la plus fréquemment utilisée par les entreprises.

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## Les formes légales de relations inter-firmes (7 types)

1. Sous-traitance (capacité ou spécialité)
2. Impartition (perspective stratégique)
3. Quasi-intégration (stades de production différents)
4. Co-production (partage de responsabilité)

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## Les formes légales de relations inter-firmes (7 types)

Les 3 autres formes de relations inter-firmes impliquent réellement une coopération entre les partis:

5- Accords de coopération (liens d’interdépendance):

* Mode de croissance réfléchi et limité dans le temps;
* Création de liens d'interdépendance entre deux ou plusieurs entreprises, concurrentes ou non;
* Pas de contrôle juridique fort et direct.

--> partenariat entre une entreprise et son fournisseur ou alliance stratégique
 
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## Les formes légales de relations inter-firmes (7 types)

6- Alliance stratégique (accords entre firmes concurrentes) Dussauge (1992):

Accords de coopération entre firmes concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet, un programme ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, les moyens et les ressources nécessaires plutôt que :

* de mettre en œuvre ce projet ou cette activité sur une base autonome, en affrontant seule la concurrence des autres firmes engagées dans la même activité;

* de mettre en commun de manière définitive et sur l'ensemble de leurs activités, la totalité des ressources dont elles disposent (en fusionnant ou en procédant à l'absorption de l'une par l'autre);

* de transférer entièrement l'activité concernée d'une firme à une autre.

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## Les formes légales de relations inter-firmes (7 types)

7- Entreprise commune (Joint-ventures):

* Firme juridiquement indépendante,

* Généralement créée par deux entreprises qui  partagent la propriété selon une répartition donnée.

--> Les entreprises communes sont souvent le fait d’entreprises de nationalités différentes.

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## Les formes légales de relations inter-firmes (7 types)

Exemple de Joint-venture

Une façon de proposer un service beaucoup plus important en restant rentable !

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## Les formes légales de relations inter-firmes (7 types)

Exemple de Joint-venture

Une façon plus simple d’intégrer certains marchés difficiles d’accès !

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<http://www.agefi.com/une/detail/archive/2014/february/artikel/les-entreprises-ne-semblent-plus-tres-attirees-de-sengager-dans-des-cooperations.html>

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## Expliquer l’échec des coopérations en général

Facteurs d'influence du transfert de savoir entre deux organisations différentes. Source: Easterby-Smith, Lyles et Tsang (2008).

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## Le cas spécifique des alliances stratégiques

Configurations possibles des alliances stratégiques Dussauge and Garette (1997)

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## Les motivations spécifiques des alliances stratégiques

Les alliances stratégiques visent à promouvoir : 
	
1. La recherche-développement (partage des coûts et des risques)

* Coûts très élevés (exemple des pharmaceutiques)
* Produits de plus en plus sophistiqués
* Rapidité de l’obsolescence des produits

--> Assouplissement des contraintes imposées par les autorités anti-trust sur les accords de coopération en R&D entre les entreprises.

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## Les motivations spécifiques des alliances stratégiques

Les grands réseaux de recherche des groupes pharmaceutiques.  
Réalisé a partir d’une étude du Boston Consulting Group, reprise par Les Échos, 17 novembre 1999

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## Les motivations spécifiques des alliances stratégiques

2- La flexibilité et la réversibilité:

* Possibilités de renégociation postérieures à l’entente
* Selon la nature du contrat établi, possibilité de former d’autres alliances
* Facilité de rupture des relations
* Retour aisé à l’état initial (accords réversibles)
* Risque moins élevé en cas de situation d’incertitude ou de complexité (technologique par exemple)

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## Les motivations spécifiques des alliances stratégiques

3- La volonté de participer à la création d’une norme (d’un « standard »):

* Pour des produits bénéficiant d’externalités de réseau
* Pour verrouiller le marché

--> Exemple: Au niveau de la téléphonie mobile, les systèmes de codage des transmissions (GSM, TDMA ou CDMA)

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## Les motivations spécifiques des alliances stratégiques

4- Se réunir dans le cadre d’un projet commun:

* Pour une coopération sur des aspects très précis de leurs activités
* Dans le cas où les fusions sont difficiles pour des raisons règlementaires

--> Exemple de Star Alliance (slide suivante)

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## Exemmples d'alliances stratégiques
	
Environ 60 % du trafic aérien mondial est logé sous la bannière d’une alliance globale.

STAR  ALLIANCE  regroupe une quinzaine de compagnies, dispose de 1.858 appareils et offre plus de 9.000 vols par jour à 750.000 passagers par jour. La plupart des alliances se construisent autour d’un élément fondamental : le « hub » (plate-forme de correspondance). Les connexions entre hubs permettent de démultiplier le nombre des correspondances. **Ainsi, les compagnies peuvent offrir un très grands choix de destinations à leurs adhérents.**

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## Exemmples d'alliances stratégiques

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## Exemmples d'alliances stratégiques

Dans les années 80, l’alliance entre Toyota et General Motors, deux entreprises en concurrence frontale, avait fait grand bruit. Mais les deux firmes y trouvaient chacune un intérêt : Toyota souhaitait faciliter et accentuer sa présence aux Etats-Unis, alors que GM désirait bénéficier du savoir-faire organisationnel de la firme nipponne, dont les résultats de l’époque faisaient pâlir européens et américains.

L’accord de coopération Peugeot Citroen – Pechiney est un véritable « accord de partenariat stratégique », Signé le 22 juin 2000, il avait pour objectif de « développer les applications de l’aluminium dans les véhicules Peugeot - Citroën afin de respecter les contraintes environnementales européennes qui prévoyaient que la consommation moyenne des véhicules par constructeur ne devrait pas dépasser 5,6 litres aux 100 km en 2008. »

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## Intégration verticale : Fusions - Acqusitions

Une **fusion-acquisition** est "l'opération par laquelle deux ou plusieurs sociétés se réunissent pour n'en former plus qu'une seule, soit par l'absorption d'une ou de plusieurs sociétés par une autre, soit par la réunion des sociétés objets de la fusion dans une société nouvelle créée à cet effet".

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Le marché des méga-transactions a connu une reprise au Canada en 2012, selon un rapport de PricewaterhouseCoopers. La valeur des fusions-acquisitions atteint ainsi un sommet depuis 2007.
(…) Les méga-transactions ont augmenté de 32% à 123 G$.
Même si le nombre de fusions-acquisitions est en baisse de 9,6% en 2012, la valeur globale de celle-ci progresse de 10,5%, par rapport à l’année précédente. Au total, 2 811 transactions ont été faites, faisant circuler près de 210 G$ US en valeur.

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## Fusions/acquisitions VS alliances stratégiques

* **La fusion** réunit la totalité des fonctions des firmes concernées. Il s'agit donc d'une opération lourde qui affecte toute la structure de l'entreprise, qui est de plus susceptible d’être bloquée par les autorités anti-trust.

* **L’alliance stratégique** permet les mêmes économies d'échelle techniques ou commerciales en ne regroupant que ce qui est vraiment nécessaire. Seule la fonction que l'on souhaite élargir fait l'objet de l'alliance.

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## La double marginalisation

**Bien qu’elle réduise la concurrence, l’intégration verticale peut se révéler un moindre mal pour les consommateurs comme pour les entreprises.**

En effet:

- Si la situation initiale est une situation de concurrence, l’intégration verticale réduit la pression concurrentielle et tend à donner un pouvoir de monopole à l’entreprise fusionnée.

- En revanche, si la situation initiale est déjà une situation monopolistique pour à la fois le producteur d’un bien, et son distributeur, alors l’intégration évite une « double marginalisation. » --> montré mathématiquement

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## La double marginalisation

Section 9.3.3 du chapitre 9 de l'ouvrage

Profit de la firme intégrée

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## La double marginalisation

La double marginalisation

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## Les motivations spécifiques des fusions-acquisitions

1. Motivations purement financières: représentent en moyenne 23 % des explications des fusions et 48 % de celles des acquisitions majoritaires.  
C'est le cas lorsqu'une firme acquière la majorité des titres d'une autre firme, simplement dans le but de s'approprier les bénéfices réalisés.

2. Réaliser « une bonne affaire » ou d’éliminer un concurrent gênant. Dans certains cas, l'achat purement spéculatif, par rapport aux cours boursiers, est susceptible de conduire au démantèlement de la firme.

3. Le goût pour le pouvoir: bien des dirigeants ont développé des stratégies d'acquisitions qui se sont révélées par la suite très coûteuses et peu rentables. Ceci est d'autant plus vrai que le métier des cibles était éloigné des compétences de l'acquéreur. 
	
4. Des dirigeants peu performants qui réduisent la valeur boursière de la firme à tel point qu'il devient profitable pour des firmes concurrentes d'en prendre le contrôle.

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## Les motivations spécifiques des fusions-acquisitions

**Les entreprises se sachant sous le coup d’une offre publique d’achat ou d’échange peuvent jouer différentes stratégies :**

Selon une classification qui ne manque pas d’humour de Fudenberg et Tirole (1984), elles peuvent jouer:

- le « gros chat » et sembler plus chères à acheter, 
- le mignon petit chien auquel on ne peut résister, 
- ou se faire moins chère en adoptant un « look aminci. »

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## Des échecs très coûteux

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## Des échecs très coûteux

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## Des échecs très coûteux

Le cas de l’échec de la fusion BMW – Rover montre qu’il est souvent  très coûteux de « revenir en arrière ».

Selon H. Panke, directeur financier de  BMW, « Rover nous aura coûté 9 milliards de marks ».  Cette valeur n’inclut d’ailleurs pas la somme de 500 millions de livres que BMW a accepté de verser  au consortium anglais Phoenix à titre d’avances remboursables, pour que ce dernier accepte d’acheter Rover au prix symbolique de 10 livres.  
	
D’après le président du directoire de BMW, « nous avons surestimé la valeur de la marque Rover ; nous avons appris que les fusions peuvent être paralysantes. »

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## Les motivations communes des fusions – acquisitions et des alliances stratégiques

**1- Les synergies**

L’existence de synergies est souvent considérée comme le facteur explicatif fondamental des fusions – acquisitions et des alliances stratégiques.

Il peut s’agir de complémentarités, chaque partenaire recherchant chez l’autre ce qu’il ne possède pas.

Il peut s’agir de la recherche d'économies d'échelle, tant industrielles que commerciales, qui expliquent pour environ  55 % les opérations de fusions ou les alliances. 
 
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## Les motivations communes des fusions – acquisitions et des alliances stratégiques

**2- Barrières à l’entrée et pouvoir de marché**

Les avantages industriels liés à l’obtention de la taille minimale optimale sont indéniables. Mais cette taille, souvent obtenue grâce à une fusion ou à une alliance, place aussi l’entreprise dans une position de force face à la concurrence potentielle.

On parle alors de « verrouillage du marché » quand l’entreprise a réussi à créer une barrière à l’entrée stratégique. Pour être compétitif, il faudrait que l'entrant puisse disposer d'une capacité de production identique, ce qui impose soit de très lourds investissements soit de trouver à son tour un partenaire, avec sous-jacent, un risque de surproduction. De plus, la grande taille permet en théorie de profiter des avantages liés à l'obtention d'un pouvoir de marché.

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## Les motivations communes des fusions – acquisitions et des alliances stratégiques

**3- Pénétration des marchés et globalisation**

L'entrée sur de nouveaux marchés peut fournir une motivation puissante pour les firmes cherchant à étendre leur production.

Mais cet avantage est sanctionné par un coût financier supérieur. Selon Harris and Ravenscraft (1989)  une firme étrangère paiera environ 10 à 20 % de plus qu'une firme américaine pour acheter une firme implantée aux États-Unis.